一人静かに時間を過ごす・・・そんなことはなかなか出来ない。さみしい生き物ですよ。男ってやつは・・・愛媛・松山から流れてたどり着いたのだ!

2008/4/30  12:25

文化を守ろう!家族を守ろう  永住できる目黒区を考える

きょうは連休の谷間。

  この3日間では、相続税の話をしましょう。

  もしかしたら仕組みが変わるかもしれない相続税。

  それも増税方向にむかっています。

  世論調査では、「格差是正のために金持ちからたくさん税金を とることを望んでいる。」という結果が出ている、ということになっています。


  相続税は、人の生活を破壊し、文化伝統を崩壊させるおそろしい税金です。

  文化伝統を崩壊させる、とはどういうことか。

  先祖代々受け継がれた、国宝級の美術品を相続するとしましょう。

  当然、国宝級だから相当な値段がつきます。

  相続税も、それなりの金額を納めなくてはなりません。

  でも、その家にそれだけの現金がなかったらどうなるのか?

  いままでの生活費の中から、なぜか相続税のローンを支払わなくてはならなくなります。

  それが厳しい場合には、
  その価値ある美術品を売らなくてはなりません。

  でも、考えてみてください。

  その美術品を代々引き継いできた家には、かならず美術品以外にも、それにまつわる口で伝えられてきた伝承や伝説、風習、習慣といったものがあるはずです。

  そういうものを、一緒に売ることができるのか?
  
  絶対無理ですね。

  その美術品を売った段階で、そういう口伝のものはなくなってしまうのです。

  文化や伝統は、美術品だけが伝えているものではありません。

  人間が受け継いできているものです。

  そのことを忘れていては、文化を受け継ぐことはできません。

  そして、こういう話は本当にあるのです。
  
  一部の人にしか関係ないかもしれませんが、
 日本の文化は日本人全体で守らなくてはならないと思うのです。

 相続税や固定資産税は「文化の崩壊」「先祖の虚無」につながります。

 高額所得の方には、ちゃんと「所得税の比例化」で払わせればいいと思うのですが。

 そのためには、若者が働き、納税し、老人が保険料など「せっかく長生きしたご褒美」
 として逆に「すべて」無料化するべきだと思います。
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2008/4/26  12:26

(無題)  ラスト



私の元部下であり、頼もしい元副社長の会社のHPが出来たようだ。

とても機転が利く、優秀なやつだったので成功すると共に、女性の味方で合って欲しいと思う。

株主としても、応援してますぞ!!!

http://audrey-beauty.com/
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2008/4/20  20:14

函館の名店  

先日レクで行ったワンさん^▽^ここの掛けチャーハンは最高力こぶ久しぶりに食べ過ぎ!

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2008/4/15  6:18

『リスペクトと自己啓発』  ラスト

おはようございます。また早起き人生に戻りました! 現在、5時55分!
陽は燦々と射して日が長くなった感じがする。


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まさにスプリング筈カム! 

と陽気にかまけていると、下記の強烈なメールがきたので紹介しておこう。


●組織の優劣はリーダー1人の力で決まる。決してメンバーの力で決まるものではない。

フランスには 「1頭のライオンに率いられた100匹の羊の群れは、1匹の羊に率いられた100頭のライオンの群れに優る」という諺がある。

似た言葉に、「ゴールを征服したのはシーザーに率いられたローマ人であり、たんなるローマ人ではない」というのもある。

●さらには英国の経済学者は、「組織とは凡庸な人を率いて非凡なことを為すところ」と教えており、リーダー次第で組織の盛衰が決まってしまうという教えは数多く残されている。

●さて、これから組織づくりを始めようと考えているスモールビジネスのリーダーは、何をしなければならないか。

まずは、人件費の不安をなくすことだ。

●それには、あなた一人で2,000万円以上の年間粗利益は弾き出したいものである。
そうすれば、採用した人材が誤採用であり、利益貢献ゼロだったとしてもそれほど経営に打撃を与えない。

費用が乏しいと、部下の働きぶりの細かい点まで気になって、かえって気苦労が絶えない。

●採用する人材は、使いやすい部下、かわいい部下に限る。

「優秀ではあるが使いにくい」という人はいらない。

いちいちこちらの意図を説明しなくても、「分かりました!」と元気よく、意のままに動いてくれる一回り以上年下の社員が良い。

当然、こちらのことをリスペクトしてくれる人でないとやってゆけない。リスペクトとは「尊敬」と訳すが、そこまでいかなくとも、敬意をもって接してくれるだけでも充分なリスペクトだと考えよう。

●仕事を頼むのに、いちいち面倒くさそうな顔をされたり、こちらが言葉を選んで気兼ねして話さなくてはならない相手は部下として不適格だろう。

●使いっ走りから雑用、掃除や給茶までなんでもこなし、それでいて仕事はきっちり全うする人を見つけよう。こちらも心からその部下にお礼を言いたいし、お返しもしたい、仕事が楽しくなる、そんな相手を見つけだすのだ。

●仮に、将来の夢やビジョンに賛同してくれなくても当面は何ら問題ない。
それよりも、今やっていることや、やろうとしていることにきちっと貢献してくれる人が必要だ。

●この段階では、まだ、「君が幹部だ」とか「将来、役員候補だ」などと言ってはならない。少なくとも一年間はともに働いてみないと、その人材のコンスタントな実力は見抜けない。

●こちらの事をリスペクトし、自己啓発する若者であれば、グングンあなたをサポートしてくれるようになるだろう。
リスペクトしてくれないとか、自己啓発をしない、そんな若者はグングンあなたのお荷物となっていくだろう。

●当然、社長という役職だけでリスペクトされる要素が充分備わっているはずだが、あまりに友だち感覚で接したり、弱点を見せすぎたりするとリスペクトされなくなる。

リスペクトされるか否かは大半があなたの問題だが、中には、そもそも人をリスペクトする能力が欠如している人も少なくないので注意しよう。

●世間では、サービス残業問題や、名ばかり管理職問題がとやかく言われているが、若者は残業経験で成長する。
だから、ハードワークで鍛えてあげよう。若いうちに残業なんかしなくていい、などと甘やかしてはその人の将来のためにならない。

●だから、残業ゼロの会社=良い会社、とは私は思わない。

おもいっきり残業をさせてあげよう。だが、サービス残業を強制したり、それを暗示させるものであってはならない。必要なコストはきちっと払おう。社員のボランティアで得た利益など無価値なのだ。

●そのあたりは、あなたと若者がきっちりと話し合って双方の認識に食い違いがないようにしておこう。

このようして鍛えられたかわいい若者がやがて先輩になり、後輩を躾けていくとき、その組織には、リーダーの思い描いた通りの文化と社風が築かれていくことになる。

●すべてはリーダーの一存で決まっていくものであり、組織づくり・人づくりに対する初期段階の安易な妥協は、将来、大きな禍根を残すことになる。最初が大事なのだ。

そして、いつでも「今日が最初の日」として組織づくりを再スタートできるものでもある。

リーダーはあなただから。

 厳しい言葉ではあるが、そうありたいものである。

今年も、頑張ろうという気になってきた!
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2008/4/10  2:52

貫徹  

3食目(・ω・)/帰れない!

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2008/4/3  3:50

腰痛に苦しむ俺をおいで  

腰痛に苦しむ俺をおいでソリティアに没頭する。痛いです。

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2008/4/1  21:25

リテンション  ラスト

●「人は石垣 人は城」と甲斐の武田節に唄われるように、人は財産である。
今まで私が一人で考えてきた事を、みんなも真剣に考え、行動して欲しい。

●そうした貴重な人材をいつまでも社内に引き留めることを経営用語で「リテンション」という。
リテンション戦略がうまくいかないと、期待の人材が去っていくことになり、言うまでもなく、そのマイナス影響はとてもデカイ。

たとえば、

・人材補充ロス
 新たな求人費用が発生するだけでなく、その手間暇や教育コストを 含めると一人百万円から数百万円の損失と考えても間違いではない。

・社員の雰囲気悪化
 「え、どうして辞めるの?」とか「やっぱりあの人は辞めるんだ」という空気が社内に流れるだけで、何らかの悪影響がでる可能性がある。連鎖退職ということも想定して手を打たねばならない。

・社長の落胆
 お客が去る以上に、期待の社員が去ることのショックは大きい。しかも、自分さえきちんとしていたら彼・彼女は去らなかったと思うと悔しくてしようがない。あまりの落胆に、1〜2ヶ月間、仕事が手に付かない社長もいるほどだ。

・機会損失
 彼・彼女がいてくれたら進められた仕事ができなくなることによって失う利益も少なくない。

・企業情報の流出
 場合によっては機密が外部に漏れるリスクも否定できない。

・顧客流出
 ある程度予防できるが、これも全面否定できない。

・組織の混乱
 辞めた社員がやっていた仕事は誰かがかぶることになる。しわよせを被る社員の時間的・心理的負担やその余波は組織の混乱要因になる。

●このように退職のダメージは大きく、リテンション(社員の退職防止)はとても大切な経営課題なのだ。

だが、これがうまくいっているからといって、すべてがOKというわけではない。問題は中味である。

不良社員や問題社員がいて、そうした人たちが辞めずにずっと残っていては、リテンションが成功しているとは言えない。
あくまで優秀な社員が残り、問題社員たちは辞めていく会社を作りたいものである。

●そうした会社にとっては、社内が優秀社員ばかりになるまでのある一時期は、離職率が高まることを覚悟せねばならない。

その後の離職率は、一桁にとどめたいものだ。

●その結果、業績の良い会社は社員の定着率も良いと断言できるようになるし、反対に、業績の悪い会社は社員の定着率も悪いといえるようになる。

それを証明したのが次のデータ。

アメリカの「フォーチュンベスト100」に入っているIT関連企業の自発的離職率は、信じられないほど低い数字になっているのだ。

以下、2007年における各社の自発的離職率

・シスコシステムズ 5%
・SASインスティチュート 4%
・マイクロソフト 6%
・クアルコム 1%
・テキサス・インスツルメンツ 5%
・アドビシステムズ 6%
・インテル 4%

※自発的離職率とは、定年退職や解雇による離職を除いた退職者を、 正社員数で割ったもの


★日経BPサイトより ↓
http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20070608/274140/

●「リテンション戦略」を重要な経営課題に掲げる必要のある会社もある。そして、リテンションに対する真摯な取り組みは、必ず報われるものでもある。


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